观后感，就是在看完作品后，总结自己的感受，记录下来的文字，看完电影写一篇观后感也是一种锻炼，如何真切的表达作品名里的感悟呢？编辑带来了一篇很不错的关于“华为观后感”的文章值得一读，请认真分析本文中的内容！
华为观后感 篇1
1、重在参与，敢于向自己挑战
任正非告诫员工，不管你在一件事上是否成功，都要找到自己的感觉。只要你参与并与之抗争，你就是成功的。赢家和输家的数量是不确定的。你敢打七分。
2、重视向别人学习，取长补短
任正非曾经说过，要积极吸收他人的优势，指出合作伙伴的不足。当有人指出你的缺点并批评他们时，他们实际上是在帮助你并希望你有所进步。如果你放弃这种帮助，那就太糟糕了。
3、要善于归纳总结
任正非与员工座谈时说：“现在给你一把丝线，你是不能把鱼给抓住的。你一定要将这把丝线结成网，这种网就有一个个网点。”
人生就是通过不断的总结形成一个网络。如果你不善于总结，就会像猴子掰玉米一样一个接一个地丢，一点也得不到。大家平时要多记笔记、写总结，不想进步的人肯定就不会这么做。
不进步还不安分，牢骚怪话满腹，这样的人我们不接受。如果你不善于归纳总结，你就不能前进。
人的历史是从必然王国到自由王国的历史。如果没有平时的归纳总结，形成这样的思维网络，就无法解决任何时候出现的问题。不归纳你就不能前进，不前进你就不能上台阶。
人们一步步前进。你只需要一步一步前进。几年后回顾和总结，你回发现你已经向前迈出了一大步。
4、实事求是地做职业生涯设计
强调员工要“爱一行，干一行”，你不爱就别干。同时“爱一行，干一行”也要实事求是，要结合自己的专长和专业设计自己的职业生涯。
员工进行了实事求是的自我职业生涯设计之后，就要用设计的目标去严格地要求和约束自己，使自己朝着目标走。例如，如果你想成为一个**在你的设计，你必须使用**标准，严格要求自己，并注意你的言行。否则人言可畏，禁不起人家的攻击、揭底，自己是很苦的。
5、培养专家，不要“万能将军”
要求每一个人要对自己从事的一行热爱、精通、超越，在条件许可、有充沛精力的情况下，可以多了解一些与工作相关的周边的其他业务的运作状况与技能。华为强调，不能提拔没有基层工作经验的人。教育只是选拔干部的参考因素，主要是根据实际人才。华为希望员工能够热爱一线、一心一意、一心一意。
君不见用户板测试组，持之以恒数年如一日盯在一块板上，已产生了巨大的成绩。在这个时代，我们需要的是专家，而不是通才。焊接专家、插件专家、电缆与框家组装专家、包装专家、货运专家、仓库专家、打字专家等专家联合起来，是一支非常有效的联合兵团。
试想一个炮兵团，人人都是全面手，软件会搞一点，网络也会一点，芯片也懂设计，财务还明白，成本糊里糊涂地能说一通，就是“炮”打不准，全团都是这样高学历的人才，什么都懂，就是没人打得准“炮”，上“战场”这个团有什么战斗力，非垮不可。如果真充满了这种“万能将军”，华为非垮不可。
6、要宽容好心犯错的员工
任正非认为，员工是在错误中成长的。对于因缺乏经验而犯错的员工，应该宽容并鼓励他们改进工作。
思想不经磨炼就容易钝化。那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。他们可能会犯一些小错误。各级领导要区分是为了改进工作而犯的错误，还是由于责任心不强而犯的错误？
对于前者，我们应该仁慈。华为鼓励员工改进工作。（1996年）
7、员工要热爱工作
希望员工把工作当成一种爱，一种奉献的动力，一种难得的机遇和挑战，应该珍惜。无论大小，每个员工都应该认真做好每一件事。大家目光要远大，胸怀要开阔，要富有责任心，不计较个人的得失。
只有全身心地投入、潜心钻研，才会成就自己。只要人们喜欢它，他们最终就会认识到它。在严格和大量的实践中，他们会看到缺陷，并取得新的突破。没有实践的创造发明越来越难。
长期不懈的实践终将创造奇迹，这是历史和规律从量变到质变的启示。我们必须有所作为，一切有志于献身事业的人，都应义无反顾地勇往直前，不管两旁的鲜花与荆棘。（1997年
8、员工应从小事开始关心他人
培养员工从小事开始关心他人。华为要求员工尊重父母，帮助弟弟妹妹，对亲人负责。在此基础上，关爱他人，支持希望工程、贫困生、烛光计划，平时关心身边的同事和困难群众。
鼓励员工把本职工作做好，本职工作做好了，公司发展了，对国家的贡献就变大了。
9、对基层员工注重专长培养
华为对基层主管、专业人员和操作人员实行岗位相对固定的政策，提倡“爱一行，干一行；干一行，专一行”。“爱一行”的基础是要通得过录用考试，已上岗的员工继续这一行的条件是要经受岗位考核的筛选。
“去年我们动员了两百多个硕士到售后服务系统去锻炼，是怎样动员的呢？我们说，跨世纪的网络营销专家和技术专家应该从现场工程师中挑选；此外，来现场的人的机会和待遇可能会更好。一年后，他们有的分流到各种岗位上去，有的留下做了维修专家。
他们有实践经验，在各个岗位上都取得了长足的进步，推动新员工进入这个周期。这种技术、商业和管理的循环给基层带来了好东西。”（1998年
10、提倡“干一行，爱一行”
华为允许员工正确选择工作，但不鼓励员工频繁跳槽。鼓励员工“干一行，爱一行”，在干的过程中逐步产生兴趣，最终成长为专家。
公司允许员工有机会选择岗位，但首先要在工作中服从分配，尽快跑进去，让思想火花在自己的工作中迸发，慢慢爱上这份工作。如果发现很不合适，还有调换机会。但万不可这山望着那山高，结果哪座山也爬不上，最后被公司淘汰了。
“干一行，爱一行；爱一行，干一行”是相对的，不能无限地乱爱下去，也不能无限制地调换岗位。（1999年）
11、由“抬石头”变成“修教堂”
华为要求员工了解公司的奋斗大目标，要以企业发展大目标来牵引日常工作，这样工作的意义不同了，工作的质量也更高了。
“我曾经给市场部的人讲过一个故事：五十年前有两个青年在抬石头修教堂，一个智者问他们：‘你们在干什么？
’一个青年告诉他：‘我在抬石头’。另外一个青年则说：
‘我在修教堂。’五十年过去以后，大家回过头来看一看，说抬石头的人还在抬石头，说修教堂的已成了哲学家。这个故事谁告诉我的呢？
是一个朋友到我们公司访问的时候，他跟我谈到这个故事。他讲华为公司现在每天都在‘修教堂’，为什么？我们瞄准了一个发展大目标，做的事情是天天在‘抬石头’，但是总目标是为了公司的核心竞争力的提升。
所以，我们每天都在“修教堂”，五十年后你们可能就修成了，大家都能成为哲学家、企业家，或成为一个很好的管理者和专家。大家想想，在公司里你的工作总目标是修教堂，而你的人生目标不是也在变化吗？”（1999年）
12、员工要长期坚持自我批判
任正非认为，青年人要长期具有自我批判精神。一个人只有坚持自我批判，才能不断进步。在公司内部，一定要打掉好面子的思想。
“大多数人走上工作岗位后会变成小心眼的人，如果你们的那种小心眼不克服掉，对华为公司的发展不仅不是动力，反而可能是绊脚石，不仅不能使公司壮大，反而会削弱公司的竞争力。真正能使华为公司更快、更好发展的就是依靠每个员工开放自己，要加强对自我的批判。
我唯一的优点是自己有错能改，没有面子观，这样的人以后也容易找，所以**并没有什么难。千万不可以把一个人神化，否则就是扭曲华为的价值创造体系，公司就会垮掉。因为，员工认为自己在创造价值，积极性就会很高，如果员工认为只是某一个人在创造价值，积极性就会丧失。
”（1999年）
13、不要有打工仔心态
希望员工不要认为“这公司跟我没关系，我就是个打工的”。如果总以这种“打工仔”观念来想问题，就没有跟公司建立起一种生死与共的命运观念。华为号召员工学***那种一丝不苟、踏踏实实的实干精神
14、加强自我培训，超越自我
接受培训是要的，但自我培训更重要。要真正想成为一个高级人员，就要自己培训自己，只有自我培训才能实现超越。人生苦短，青春宝贵，不要蹉跎了岁月。
梦想成大事，就一定要有“头悬梁、锥刺股”的精神。任何时间、任何地点都有自我培训的机会。要开放自己，广泛地吸收别人的营养，珍惜时间、珍惜机会，找到你自己的人生切入点，加强自我培训，超越自我。
技术培训主要靠自己努力，而不是天天听别人讲课。其实每个岗位天天都在接受培训，培训无处不在、无时不有。成功者都主要靠自己努力学习，成为有效的学习者，而不是被动的被灌输者，要不断刻苦学***自己的水平。
（1999年）
在一次与员工谈话中，任正非提到了自己是如何争分夺秒地自我学***：“我不知道你一天学***个小时，你能否拿一个你一天的作业时间表给我看看？我可以告诉你，我是怎么学习的，如果是坐两个半小时到北京的飞机，我至少是看两个小时的书。
我这一辈子晚上没有打过牌、跳过舞、唱过歌，因此我才有进步。”（2000年）
15、给敬业的员工更多的机会
认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗的员工，是事业可持续成长的内在要求。
华为希望每一个员工都要立足本职，有所作为。那些一心想做大事而本职工作做不好的员工要下岗。要给那些敬业的员工更多的成长和发展机会。
“我们要创造更多的机会，给那些严于律己、宽以待人、对工作高度投入、追求不懈改进，时而还会犯小错误和不善于原谅自己的员工。只有高度的投入，高度的敬业，才会看破‘红尘’，找到改进的机会，才能找到自身的发展。敢于坚持真理，敢于讲真话，敢于自我批判，在没有深刻认识事物的时候不乱发言，不哗众取宠的员工是我们事业的希望。
”（1999年）
16、茶壶里倒不出的饺子等于没饺子
华为不以学历、知识作为确定收入的标准，而是以贡献和业绩评定薪酬。有知识没业绩就好比茶壶里有饺子但是没倒出来，没倒出来就等于实际上没有饺子。
“我认为，一个人文凭如何并不重要，一个人要努力提高自己的基础知识和技能，这很重要。拥有学历的人他们曾受到很好的基础训练，容易吸收新的技术与管理。但是，有知识的人不一定有很好的技能。
我们要以贡献来评价薪酬。如果这个人很有学问，‘里面装了很多饺子，倒不出来，倒不出来就等于实际上没有饺子’。
企业不是按一个人的知识来确定收入，而是以他拥有知识的贡献度来确定的。我们强调使用一个干部时，不要考虑他的标记，不能按他的知识来使用，我们必须要按照承担责任、他的能力、他的贡献等素质来考核干部。”
华为观后感 篇2
201204140117冷晓卫物流管理一级
爱立信全球总裁兼ceo卫翰思先生说：“我们很尊敬华为这样的对手。”
3***总裁布鲁斯·克勒夫林指出：“任正非的故事如果放在美国的话，那也是一个令人惊异的成功者的故事。”
英国《经济学家》认为：“华为的崛起，是外国跨国公司的灾难。”
美国《时代周刊》惊呼：“这家公司已重复当年思科、爱立信卓著的全球化大公司的历程，如今这些电信巨头已把华为视为最危险的竞争对手······ ”
直到今天，当《华尔街**》记者向思科系统公司ceo约翰·钱伯斯提出“在所有的公司中哪一家让你最担心？”时，钱伯斯毫不迟疑地回答：“这个问题很简单，25年前我就知道我们最强劲的竞争对手将会来自中国，现在来说，那就是华为。
”其中或许有溢美之词，但在中国，还从没有一家企业能像华为这样，令欧洲人、美国人为之脱帽，让其国际竞争者心生敬畏。2010年，华为进入《财富》世界500强，排名第397位，是中国进入该排行榜的唯一一家民营企业；在全球通信行业，华为排名第二，销售额仅比第一大公司爱立信（ericsson）少28亿美元。
为什么会是华为？在改革开放的30年中，我们听到和看到了太多关于中国民营企业兴衰成败的故事。一部商史，乃一部血泪史。
为什么华为成功了——超越了中国和西方许多同行，在世界上排名第二？目前，华为有15万名员工，其中大部分是知识分子。15万人的个人意愿如何统一？他们的能力和潜力是如何迸发出来的？
还有，华为人的精神领袖任正非仅仅拥有1.42%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的，并且20多年始终如一？
通过对本书的阅读研究了解到华为的成功靠的就是哲学和制度的力量。华为的管理哲学提炼出来大致有这几点：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗的核心价值观，以及开放、妥协、灰度的管理哲学。
“以客户为中心”并非华为的独特创造，而是一种普世的商业价值观。对于企业来说，**要向它收税，员工向它要薪酬，**商向它要货款，只有一个傻傻的客户为企业送钱。但顾客不是给予者。他有选择的权利。他只为那些真诚提供高质量、低成本产品和服务的企业买单。
所以以客户为中心永远没错。因此，管理大师德鲁克将企业定义为：创造顾客。
华为的惊人之处在于它从来没有丧失过常识，他认为华为命中注定是为客户而存在，除了客户，华为就没有存在的任何理由。他宁愿错过一个能带来很多钱的投资者，也不愿错过一个客户。英国兰开斯特大学（lancaster university）的一位教授曾评论说，华为只是走在世界上一些曾经辉煌的公司的道路上。
这些公司在达到顶峰之前也是客户导向的，也是不停奋斗的，但达到顶峰后它们开始变的固步自封，听不进客户的意见，于是就衰落了。这给了华为很大的警醒，使它们清醒的认识到只有以客户的价值观为准则才可以持续存活。
生命不息，奋斗不止。“谁能忍受别人忍受不了的痛苦，谁就能走到别人面前。”个人的成长、企业的发展无不都反复验证着这一逻辑。
华为人总是相信天上不会有馅饼。2006年任正非回顾华为19年的创业史说道“华为没有背景，也不拥有稀缺资源，更没有什么可依赖的，除了励精图治、开放心胸、自力更生我们还有什么？至多，我们应该努力缩短与竞争对手的差距。
公司高层管理团队和全体员工共同努力，打造了今天的华为。”华为在夹缝中求得生存，建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切的捕捉机会，夸张产品和市场。坚持以奋斗者为本的文化，以责任与贡献评价人，“不能让雷锋穿破袜子”、“不能让焦裕禄累出肝病”。
华为的管理者最担心的事华为小有成就后组织的狼性精神、奋斗精神消失了，他们深知成功与繁荣的背后不满了陷阱。今天的欧洲经济和社会危机不是源于几十年来欧洲的舒适、懒惰和过度福利吗？这是华为没有上市的重要原因之一。
开放、妥协、灰色是华为文化的精髓，也是华为的领袖风范。一种不开放的文化不会试图吸收他人的优势，会逐渐被边缘化，没有出路；一个不对外开放的组织迟早会变成一条河。任何一个自我封闭的组织都不会有成长和动力。
过去的华为就是一个“黑寡妇”的形象，与外界合作并不顺畅。任正非意识到，这只会带来越来越多的敌人，而不是盟友。对于开放问题受李冰父子修建都江堰的启发，得出“深淘滩，低作堰”。
“深淘滩”即强化管理，挖掘潜力。“低作堰”即不到处建拦水坝，与利益相关者分享利润形成同盟。任正非多次表示，我们要向美国先进事物学习，才能超越美国同行。
美国大地孕育了乔布斯和比尔盖茨这样的人。我们应该向这些国家学习。他的“鲜花一定要插在牛粪上”的战略、用很多年的时间消灭工程师文化等都是在开放过程中的成功事件。
在前进的道路上，随着时间和空间的变化，必要的妥协是非常重要的。任正非最欣赏的领袖是拉宾。拉宾以土地换和平，必要时妥协，保持清醒理性的头脑，保持弱者的姿态。
任正非一直讲低调，华为的成功意味着成千上万的企业倒闭，砸了别人的饭碗不得不低调，他要猛劲的按住那帮年轻人躁动的心，这就是一种妥协。华为的决策体系中充满了争吵和妥协，通过争吵和妥协，华为集中了大家的智慧，在这种氛围中形成正确的角色，达成共识。宽容是领导者的成功之道，只有宽容才能团结大多数人，明晰认知方向，只有妥协才能减少前进路上的对抗因子，使企业坚定不移的走下去。
任正非对人性管理有着大规模的把握。他认为人性是灰色的。任何黑或白的观点都容易蛊惑人，所以我们需要一个灰色的观点。黑白之间的灰度级很难掌握，这是领导者和指导者的水平。
在现实中，中国人是非常极端的，无论是公共组织还是企业组织的运作都是走向极端的。一个组织如果走上极端，再回归灰度是很难的，其实黑和白是最容易走的，两条路非此即彼，冲向一端即可。有黑的和白的。把黑白思想结合起来形成合力可能是最困难的。
一切事物都有对立统一的两面。灰色管理是我们的生活技能。在华为的管理实践中，灰阶无处不在。他们尊重员工，但也强调集体斗争。
在我们眼中，华为是成功的，但是，任正非在对华为发展的自我评估中说道“华为没有成功，只是在成长”，他和比尔·盖茨一样常常居安思危。比尔·盖茨的“微软距离破产永远只有18个月”，成就着大公司“大而不倒”的奇迹，任正非同样如此。“10多年来天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感。
也许是这样才存活了10年。失败的日子肯定会到来，每个人都应该准备好迎接它。 这是我不可动摇的观点，这是历史规律。”他始终不敢掉以轻心，始终在提防任何可能的风险和潜在的对手。
也许对于追求卓越的华为人来说，他们梦想着永远的道路，不断追赶，不断超越一个又一个新的目标。作为中国国际化高科技企业的领导者，华为成功的标杆意义不在于上千亿的年销售收入和进入世界500强企业，而在于华为探索出有中国特色又与国际接轨的商业模式、经营模式、内在机制和管理体系，实现国外先进管理体系的中国化。带着钦佩和感动读完这本书，华为在发展过程中不畏强敌、敢于拼搏、惊心动魄、跌宕起伏的感人故事一直鼓舞着我，任正非的身上有太多值得我们学习的东西。
华为观后感 篇3
华为读后感怎么写？以下是我们给你的范文格式参考。
华为是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，虽然处于竞争最为激烈的通信领域，却在短时间内成长为全球领先的巨人，在公司组织的这次学习华为的潮流中，有幸拜读了《下一个倒下的会是华为吗》这本书，在羡慕他的成功之余，也不禁感叹他的“以客户为中心”的真诚以及不断进取拼搏的狼性文化。
通信行业绝对是适者生存的写照，华为一出生就已经和国际顶尖的跨国公司同台竞争，但华为公司作为民营企业，没有国企央企的种种优厚待遇，却能够历经磨难而后生，直至雄踞全球，其中存在着偶然，更充满了必然。华为公司始终坚持“以客户为中心”，客户的要求就是华为的要求，为客户服务是华为存在的唯一理由，客户需求是华为发展的原动力，就是这样不断满足客户的种种需求，进而不断扩宽发展市场；华为始终有一种危机意识，长期“坚持艰苦奋斗”，能够在荣誉面前不骄不傲，充分认清形势。这些是值得国有企业学习和借鉴的真理。
华为能够在如此激烈的竞争中生存下来也是由于华为始终坚持狼性文化。华为的狼性文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑。这种文化使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合。但华为的“狼文化”，并非强调残忍，而是狼的其他一些品质和秉性，比如敏锐、团结、不屈不挠的精神。华为文化要求的就是敏锐的嗅觉，指的是危机感、远见与设计感。华为的历史就是一个不断面对危机、解决危机的过程。如果华为领导者缺少对内外环境强烈的危机感和忧患意识，华为也许早垮掉了；华为文化要求的还是不屈不挠的进取精神、奋斗精神。不论遇到什么困难，始终要坚持，始终如一的完成任务，坚决不退缩。
华为公司以奋斗者为本，在企业发展的道路上，华为公司十分尊重客观，与员工求得观念统一，让员工随着企业的发展而同步富足，实现利益共享。我们作为国有企业体制管理框架下的企业，也要以奋斗者为本。一方面要通过多种手段，为员工提供良好的个人发展空间。另一方面要以点带线，以线带面，激励那些为企业发展兢兢业业、辛勤工作的员工，实现企业和员工的共同发展，实现成果共享。对于我们员工来说，要树立危机意识，加倍珍惜工作，尽最大努力完成好本职工作，不断追求进步。当然，这种危机感的树立也需要公司的推动，如推行末位淘汰、绩效管理等。员工处在这样的工作氛围，会自觉地树立危机意识，努力使自己的工作适应企业的需要，并充分运用自己的聪明才智为企业做出创造性的贡献。
华为观后感 篇4
这样学华为——读《华为你学不会》有感
2016年5月25日，华为公司宣布，在美国加州和中国深圳同时提起对三星公司的知识产权诉讼，要求三星公司就其知识产权侵权行为对华为进行赔偿。而对于此次华为对三星的诉讼，业内更多联想到华为终端ceo余承东关于超越三星苹果的说法。因此，**表示，此次诉讼可以说是华为打响了超越三星的第一枪。
这让我对华为很好奇。是什么使华为迅速发展？为什么大家都说华为你学不会？那华为应该怎么学？
带着这些问题我翻开了《华为你学不会》。
本书从“组织方式”“战略定力”“领导体制”“管理科学”以及组织群体执行任务的“工作方法”这五个相互联系、相互支持但又相对独立的领域来研究华为的管理系统。其中，在战略管理中的“聚焦客户”篇让我印象尤为深刻。
首先，书中将“聚焦客户”篇放在战略定力中，足见华为整个企业对于客户的重视。“以客户为中心”这句口号其实可以普遍存在于各行各业的企业价值观中，但是华为却没有将这句话流于一句口号而已，而是将自己置身于客户价值链中，仅仅作为客户价值链上的一环而已。华为明白，只有以客户为中心，推动企业发展，企业才有机会和长远发展的可能。因此，任正非会多次强调：
以顾客为中心是企业的核心。只有让顾客满意，企业才能发展。
华为告诉我们要做到以客户为中心，就是要以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司一切行为都以客户的满意度作为评价依据。首先要有专业的服务水准来保证为客户服务到位的基础，其次是多注意服务细节，不将“以客户满意度开展工作”停留在嘴边，而是关注每一个服务细节，让小事及琐事也能体现一个企业的专业。只有将“客户满意”的服务原则通过我们自身的行动传达给客户，客户才能更信任我们。
如果说为客户创造价值是华为的基础服务，那么为客户创造价值则是华为为客户提供的，因为华为知道只有客户的成功，自己才有机会得到更丰厚的回报，力求提升客户的竞争力和赢利能力，以达到与客户双赢的局面。
为了保持企业服务与业务双领先，华为实行了的“三统一”服务体系：一是统一服务规范。只有规范服务流程，才能保证无论何时何地与人共事，服务质量和服务水平的一致性。
二是统一服务接入。华为与合作伙伴共同组建了800服务**团队。当客户有需求时，华为人可以做出回应。三是统一服务监控，华为成立专门的质量监控部门，对所有服务进行监控并逐一回访客户，以使客户的需求得到长期、有效的保证。
作为房地产行业领先的龙湖早在2014年便启动了龙湖社区生活app，无论是社区app、微信还是其他与互联网相结合的形式，其根本都是为了给客户提供更好的服务，对于龙湖的该项举措，业内人士就指出，如果说龙湖以前是靠优质的物业服务，为业主创造了优质的生活品质，从而提高了业主的忠诚度，并提高二次购买的机会；那么龙湖社区app的推出，则将使得龙湖从传统的地产开发和运营，向社区生活服务商的角色转变，也就是说，龙湖通过它所打造的生活服务平台，整合各种优质社会资源，不但为业主、同时也能为社会提供更多的生活服务。正如龙湖地产流程与信息管理部总经理万国锋说的，“终以客户的为中心，以客为尊，注重客户的消费体验，更好的服务业主，这是龙湖一直在追求的目标，这也是龙湖能在行业中保持领跑地位的关键。”
无论是华为还是龙湖都在告诉我们，全员树立以“以客户为中心”的服务理念并付诸于服务全过程、完善规范的客户服务体系（包括以客户服务为中心的考核导向）以及高效优质的专业服务，是企业保持基业长青的核心，是一种成功的企业管理模式，值得我们学习和借鉴。
华为观后感 篇5
从民营企业到资本企业的蜕变
有一千个读者，有一千个哈姆雷特。每个人对一个角色和一本书都有不同的理解。我的阅历尚浅，对这本书的感悟未及作者所长，只是粗略读懂这本书的表面含义。有哪些感受不全的地方，还请谅解。
纵观这本书三遍，给我最大的感受是资本的力量。众所周知，这几年我国民营企业融资难。本书全面揭示了华为资本运营的内幕，是我们今后解决融资问题的学习标杆。
在读这本书之前，我首先了解了华为这个公司。华为是一家一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，华为在国际市场上覆盖100多个国家和地区，2013年《财富》世界500强中华为排行全球第315位。很庞大的一个企业，也是中国四大通信设备企业之一。
对中国经济行业稍有了解的人都知道华为是一家公司。了解了华为这个企业之后，我对华为的掌门人任正非非常好奇，进而百度了一下任正非这位中国通信行业的大佬，他的简介很简单：毕业于重庆大学暖通专业，1974年应征入伍加入工程建设任务的基建工程兵，历任技术员、工程师、副所长，无军衔。
1983年转业到深圳南海石油物流服务基地。他的工作不顺利。1987年，他筹集了2.1万元人民币成立华为。1988年任华为总裁，此后一直在工作。从他的简历来看，他并没有成为中国富豪榜上的地一名。他并没有像王健林、潘石屹、王石这样的房地产大亨在每一个言行上引领中国经济潮流。但是这个用21，000元创业的人让华为这个如同他孩子般的公司在2008胡润中国品牌榜”，排12位。
2008胡润民营品牌榜”，华为排第三位。是的，他没有让华为成为自己的聚宝盆，而是让华为成为华为人的摇钱树！
读了华为和任正非的背景，我更容易理解这本书。首先我关注的是任正非的军人背景。他的军人背景促使华为很多项管理中温情却不是规矩。
甚至华为公司有自己的《华为基本法》，对华为的每一项都有华为式的规定。例如在销售这一项《华为基本法规定》：战略市场的争夺和具有巨大潜力市场的开发，是市场营销的重点。
既要抓住新兴产品市场的快速渗透和扩张，又要努力推动成熟产品在传统市场和新兴市场的扩张，形成绝对的市场支配地位。
《华为基本法》第三十六条规定：我们努力使筹资方式多样化，继续稳健地推行负债经营。开放资本，控制资本成本，加快资本周转，逐步形成支持公司长远发展需要的融资合作关系，确保公司战略规划的实现。
华为还有很多类似的规定。正是这部基本法支持了华为基本员工的工作方式。任正非的军旅背景还体现在他对顾客的奢侈和对自己的吝啬。华为公司曾经提出过：
鼓励员工在该花钱的时候一定要舍得花钱，对重点客户的投入要不惜成本。但任正非在与自己打交道时，却能省钱。他的员工买了55美元的运动鞋。任正非说，他不能穿几次，买了35美元的运动鞋。这也是华为后来广泛实施的节流政策。
一个公司有了这样的领导人，怎么能不强大。华为公司的强大还体现在竞合这一理念上。这是一个以竞争与合作为主题的时代。竞争与合作已成为公认的强者生存法则。合作与竞争是矛盾的，也是一样的。
商场上，没有永恒的朋友，也没有永恒的敌人。华为一次次的和其他公司合作，让华为赚的盆满钵满。更通过与境外企业组建合资公司，进入不同领域。
这也让华为从一个小公司逐渐成为民营企业巨头。华为的许多想法都是我们的学习基准。华为的老员工持股较多，所以即使不工作，也会有很多分红，这就导致了华为整体的积极性，尤其是新员工。因此，华为斥资10亿元，动用7000人辞职重组。
工作八年之上的员工全部辞职重新竞聘上岗。我钦佩资本购买技术的想法。任正非对知识产权的热爱和尊重超乎想象。所以后来华为的成就都是建立在拥有这些知识产权的基础上的。
而华为的知识产权也不全是靠买来的，更多的是自主研发和拿来主义。对我来说，企业的知识产权决定着企业的命运。如今，许多濒临破产的企业由于拥有知识产权，可以卖个好价钱。最后，华为的财务管理也是我们借鉴学习的好榜样。
任正非曾经说过，公司的稳健发展离不开“一个中心，两个基本点”：基本点之一——开元，经营创收：基本点之二——节流，控制成本；而中心就是财务管理。
由此可见，财务管理的重要性！华为在财务管理方面的努力超乎想象。它以普华永道（pwc）和四大公司毕马威（kpmg）为财务人员，以ibm的财务团队为指导，最终形成了自己独特的财务管理风格。
以上都是我从这本书中学到的。以下是我从这本书中提取的一些想法。
1.中国古代思想家荀子说：“假舆马者，非利足也，而致千里：
假舟楫者，非能水也，而绝江河。君子生非异也，善假于物也。在商场和企业管理上用得比较多的就是人们常说的手段之一——互补性资本合作。
2。员工持股的目的时实现利益共同体和知识资本化。职工既是投资者又是劳动者，实行工会与职工资本相结合。
三。拥有和掌握核心技术是企业生存和发展的根本。
四。没有华为，中兴就不可能一直保持活力，没有这个中心，华为就不会发展得这么快。
5个。几乎所有的企业都经历了从初期建设到发展的粗放式成长和粗放式管理阶段。
6.华为要改变原有模式，一要有理念，全院上下都一致的理念；二是必须有信息技术工具来解决；三要有成文的规章制度来保障，再就是执行的事了！
在看《资本华为》这本书的时候，我越读越觉得自己渺小，首先自己的领域知识太浅薄，有很多专业名词读不懂，其次是越读书越觉得自己应该多读书，多学习，才能让自己多了解经济和资本，这也是未来的发展趋势。最后，我想用高尔基的一句名言来总结一下我最近的阅读经历：爱书，会让你的生活变得轻松：
它将帮助你以友好的方式理解复杂的思想、情感和事件：它将教会你尊重他人和你自己：它将以热爱世界和人类的情感激发智慧和灵魂！
华为观后感 篇6
本文是对关于华为的真相的一篇读后感。目前，在国际上华为受到了很多批评和指责，针对这些谴责，华为也进行了辟谣和回应。然而很多人对华为还是存在着疑虑和误解，因此，需要我们更深入的了解华为，以求寻找到真相。
作为一家中国科技公司，华为一直都被视作中国的骄傲和希望。然而，近年来华为却遭遇了许多困难，包括各种各样的政治和经济压力。一方面，各国政府普遍提高对华为的警惕，同时企图将华为排挤在5G技术的领域外；另一方面，华为还面临一些与其性质和经营模式有关的质疑和指责。针对这些问题，许多人对华为心存疑虑。因此，这里需要我们进一步去了解华为，以求寻找到真相。
首先，华为的兴起离不开其出色的科技实力和先进的技术。华为作为一家中国公司，在移动通信和互联网技术领域走在了世界前列。这些技术有时非常先进且独特，往往让人难以想象，比如华为的5G技术。华为的技术实力是这家公司得以站在世界舞台上的基础。
其次，华为的经营理念不仅体现了其创造价值的精神，也体现了其依法经营的基本原则。华为的经营理念是“服务客户、艰苦奋斗、诚信守法、责任担当”，从这个理念来看，华为不仅要求自己为客户提供服务，而且要求自己通过艰苦奋斗和高效工作达到客户满意，并在经营方面遵守诚信守法、担当责任。这种理念的体现使得华为在全球范围内获得了广泛的好评。
再次，针对华为所面临的质疑，华为官方已经进行了很多的回应和辟谣，明确表示没有违反任何法律和规定。华为在回应中提出了一些实际证据来证明质疑和指责是不正确的。如华为表示愿意接受任何有关其产品和技术的独立认证。这些回应和证据都说明了华为的商业行为是合规的。
最后，华为在对全球的贡献上，无论是在技术领域还是在社会责任上，都是值得我们称赞和肯定的。华为在技术方面的成就不仅为中国在世界舞台上带来了荣耀，在帮助一个国家的信息化进程上也发挥了重要作用。同时，在社会责任方面，华为也积极回馈社会，在教育和公益事业上做出了许多贡献。
综上所述，在了解华为的技术实力、经营理念、回应质疑和社会责任的基础上，我们可以认识到华为在发展的道路上所面临的压力和挑战，也可以从中找到华为的真相。华为是一家以技术为核心的，以实体为基础的，以市场为导向，以金融为方式的公司。同时，华为的商业行为是合规的，华为有能力、有理由为客户提供更好的产品和服务。因此，我们应该秉持着“以事实为准、以理性为基础”的精神去面对华为的发展和指责，并更多地去了解华为，以求视野更加广阔、态度更加理性。
华为观后感 篇7
其次，要注意细节，不仅要做好，还要做好。伟大的建筑师密斯。凡。
德罗在谈到他的成功奥妙时曾反复的强调：”细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏忽会毁坏一个宏伟的规划。”俗话说细节决定成败，每一项工作都是有无数的细节组合起来的，要想把工作完成好，就必须不遗漏每一个细节。
这就要求我们做事不要马虎，不仅要做自己认为重要的事，还要忽视自己认为不重要的事。就像我们做一份报表、写一份方案，如果不仔细，那么数据可能有误，得出的结论可能完全相反，方案可能空洞无力，实施困难。如果我们仔细核对每一项数据，报告数据将是真实和准确的；如果我们在落笔之前，做好事先的调研评估，那么我们的方案就有血有肉，实际可行，这样才能既做了，又做好了。
再次，要合理安排时间，提高工作效率。要在有限的时间内高效地完成这项工作，我们需要提前做好总体规划。许多人总是抱怨他们时间太少，工作太多，但他们很少思考为什么他们没有时间。
事实上，当我们抱怨没有时间时，我们已经不知不觉地让时间溜走了。我们在工作中也难免会遇到精力不集中或者被打扰的情况，日本的专业数据统计显示每天因打扰而产生的时间损失约为小时，按照8小时工作制算，这就占据了工作时间的%,那么如果避免或减少这些时间损失呢？华为提出了自己的时间管理原则——节奏原则。
确定自己的工作节奏，掌握工作节奏，可以有效减少外界干扰，集中精力完成工作。我们也应该学会把最重要的事情放在首位，这样才能提高工作效率。
成功不是一朝一夕的事情，单位的发展也不是一蹴而就的，只有每个人都在自己的岗位上兢兢业业，在工作中点滴积累，才能厚积薄发，才能有力的推动单位不断向前发展。
一休纵观国内大多数企业的发展历程，除了经历过改革开放30多年的浮躁的市场拓展和粗放式的发展之外，真正用来打磨自己，修炼品质的企业很少。所以很多曾经的500强，今天早也没了身影。
而今天，”中国制造”依然是加工厂和低端产品的代名词，不用觉得偏激，也不用刺激我们那脆弱的民族自尊心，这就是现实。当我们看到许多在中国制造的外国产品时，请不要沾沾自喜。 只是因为国内劳动力便宜。今天中国的大多数企业，仍很难经受起风雨，在目前经济转型升级，调结构，促优化的市场发展大浪淘沙之下，企业必须通过改革粗放式的管理模式，寻求关键资源和关键业务上价值的最大化产出，以”全面管理”的视野来经营企业，才能带领企业在新的经济大潮下安度彼岸。
华为观后感 篇8
通过阅读《华为工作法》中的对自己的工作岗位负责、更聪明地进行工作以及及时做好自我反省三条让我感触颇深，其中的自我反省让我受益良多，因为自我反省不只是在工作中，在自己的生活学习中都是有非常大的作用。
在及时做好自我反省中第一条记住自己曾经犯过的错。每一次犯错后，都会将自己的错误记录下来，在下一次工作的时候进行查看，以此来警醒自己，这几乎成为一个习惯。正因为如此，我们的工作才能够做到精益求精，我们的生活才能不断改善，我们学习才会不断深刻。只有不断的自我反省才能让自己不断进步，不要像网络上那句“在哪跌倒就在哪躺会、休息会、趴一会”等。要真正的在哪跌倒就在哪爬起来，坚决不能犯同样的错误。
第二，留给自己一定的.思考时间。真的做事前先留给自己一点时间思考下你是否理解了，该如何做，怎么做才能更好。当然这个思考的时间肯定不能无上限的，跟任务确定思考的时间，然后再去做，有了思考做起来才会思路清晰，大方向不会出错。有时间有目标制定好就全力以赴地去做，做到极致。就像我们康宇的企业精神：激情、荣耀、极致。
第三，失败后不要找借口。这是最重要的一点，失败就是失败，没有什么好推脱的。哪怕原定的计划被不可抗因素破坏而失败，俗话说上天跟你作对，但失败了就要承认。不要说因为这因为那。总之承认失败，再从失败找失败的原因，记录这个原因，在下次做决定前回顾看下自己失败的原因。一旦你为自己的失败找了借口，下次失败还会找借口去堵，到最后你的人生都是失败的。
自我反省是我们掌控工作的重要方式，是我们升华自己的阶梯，只有及时反省和检查，才能够有效避免走弯路，能够有效减少犯错的概率，还能够在不断地思考和摸索中寻找到更为高效的方法。把工作做到极致，生活得到改善提高，学习能力得到提高，成就人生。
华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，目标就是方向，有了目标我们的人生才会卯足力气，充满干劲！
华为观后感 篇9
在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。
要理解中国企业的这一奇迹为什么会发生，就必须了解华为的领导者任正非，而神秘的任正非又是什么样的人？他的执着和影响力从**来？以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。
实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展，以及华为的**人，这些经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的一份财富。
作者介绍了澳大利亚悉尼大学工商管理硕士、东北大学客座教授、美的学院特聘教授吴建国。现任深圳市基业长青管理顾问公司首席顾问。1996年加入华为，历任产品战略规划办公室总经理助理、人力资源部副总裁、战略合作部部长等职。
在此期间，我负责或参与了华为的人力资源管理改革项目、私募股权和上市准备项目等。
看完这本书，我看到了我们与华为的差距：
1.珍贵的逆境
很简单的一些道理现在读来却有不一样的感受，如：人们在逆境中学***往往比在顺境中多的多，可是我们大多数人却巴不得摆脱逆境，甚至离它越远越好。因为我们不想承受痛苦，但往往是在这样的痛苦中，我们得到了培养，我们自身的素质得到了提高，生活的体验也得到了逐步升华。
试想如果我们的每一天都如太阳的东升西落一般死板，那还有何激动与刺激可言？
2.你为谁而战？
华为在长效激励方面，以mbo方式给80%以上的员工增配**，并采取3年锁定的方式将员工和企业捆在一个战壕里，以解决“为谁而战”的问题。
看一看我们周围，身边大部分的员工尽管也在为企业拼命工作，可是在短期、中期内如果选择离开，一般是一种毅然决然的态度，很少有归属感的体现，在很大程度上与华为的差距就在于“我为谁而战”？
在《华为的世界》这本书中，华为应该是被我们学习的。或者说是华为作为先行者，在走向世界级企业过程中用成功和教训标示出的“道”，而非那些无法被别人复制的“术”。从这个意义上讲，相对于“华为做了什么”而言，“华为为什么这样做”才会让中国企业找到“学***”的最大价值。
华为的世界读后感（二）
看了《华为的世界》这本书感触很深。首先就是本书的简介吸引了我。在中国，充满神秘感的公司通常被认为存在问题，而且这些公司也会像预期的那样**。华为似乎是唯一的例外。
要了解这个中国企业的奇迹为什么会发生，我们就必须了解华为的领袖任正非，了解神秘的任正非是个什么样的人，他的执着和影响力从**来以及他对企业如何“基业长青”这个终极问题持续10多年的寻觅和思考。实际上，任正非就是华为，对这个企业家“神”的一面和“凡人”的另一面的了解，对他管理思想甚至是个人性格变化轨迹的考证，就是解读华为从注册资本2.4万元人民币的**商成长为60亿美元营收的准世界级公司的关键。
对所有追求世界级企业梦想的企业和企业家来说，华为的经验不仅仅是一个满足“好奇心”的故事。华为管理模式的演进、华为的“死而复生”、华为的技术研发、华为的海外拓展以及华为的**人，这经验背后都是华为和任正非付出的巨大代价，而这些也应该成为中国企业珍惜并共同拥有的。
此书给我印象最深的就是书中描述的华为以巨大的代价，通过向ibm等西方公司学习，实现对“华为特色”管理的自我否定，建立起与国际接轨的管理体系的过程。
从1998年8月，ibm全球服务部负责的it战略与规划项目启动后，50位ibm顾问在华为一呆就是5年，按照人均顾问费20万美元计算，仅顾问费一项华为就支出5000万美元。此外，华为还成立了管理工程部，与ibm项目组合作，共有300多人。业内人士估计，整个改革项目的成本不低于10亿元。
这个期间华为的平均营业收入大概是200亿元左右，而且还经历了2002年这个营业收入下滑的“华为的冬天”。
与人们对这个变革项目的抗拒而产生的心理成本相比，财务上的成本其实还是次要的。花大价钱请的顾问来了，做导入培训的时候，华为的管理层有趴在桌子上睡觉的，有迟到早退的，有质问顾问这个东西是否适合中国的情况、华为的情况的，也有直接告诉顾问，华为的流程比ibm还要先进的。好比一条航行了一半的木筏，为了抵御风浪，要在行进的同时改造成一条大船，任正非自入险境，面临的是一场凶多吉少的恶战。
而作为一个非凡的企业领袖，他的让人眩目的沟通能力在这种关键时刻往往大放异彩：
“我们坚决反对搞中国版的管理、华为特色的管理。所谓管理创新，就是要消化现阶段西方成熟的管理。ibm是一家有着80多年悠久历史的公司，而华为目前还处在学生和课本的幼稚管理阶段。
我们摸着石头过河，但不想掉进河里。”
“我最痛恨‘聪明人’，认为自己多读了两本书就了不起，有些人还不了解业务流程是什么就去开流程处方，结果流程七疮八孔地老出问题。你们一定要明白ibm是怎么做的，学***的先进经验。我们通过了训练和考试。即使他认为自己比ibm强，但如过考试不及格，他也会被解雇。
”“我们让大家去穿美国鞋，让美国顾问告诉我们美国鞋是什么样子。至于到中国后是否可以换一点鞋，只有顾问有权换，我们没有这样的权力。创新一定要在理解的基础上创新。
我们要把那些出风头的人从我们变革小组中请出去。”
任正非下定决心削足适履，提出了着名的管理学习“三化论”：先僵化，后优化，再固化。顶着这么大的压力，冒这么大的风险，因为他知道，员工主观能动性、团队合作精神、艰苦奋斗精神，也就是外界津津乐道的所谓华为“狼性文化”，并不能包打天下。
虽然，以国内标准衡量，华为是相当成功的公司，但因为管理系统的薄弱，华为的管理水平与国际同行的差距还相当大。华为每年把销售收入的10%投入研发，(但研发的效益仅仅是ibm的1/6。**在连锁方面，华为的订单及时交货率仅为50%，而国际领先的公司为94%。
存货周转率为3.6次/年，国际领先公司为9.4次/年，订单履行周期为20-25天，国际领先公司为10天。
从人均销售额来看，华为的100万元与国际领先企业的50万美元也有很大不同。
